Стратегическое развитие интернет-магазина

Стратегическое развитие интернет-магазина.001

Вчера я выступал на конференции Online-Business-Russia с одноименным докладом и хочу в этой статье поделиться краткой выжимкой из моего выступления.

Цель статьи: показать на примере развитии компании «Мастер Марио» какие способы стратегического развития существуют и что за собой влечет их выбор. Главное, что нам удалось для себя понять — это то, что к развитию бизнеса необходимо подходить системно.

О том, что значит «системной» — читайте ниже.

Начну с небольшой истории:

2009 год — после окончания института решили с другом заняться стройматериалами. Я тогда работал дизайнеров в веб-студии Екатеринбурга, а он строил себе дом из кирпича.

Решили продавать кирпич, сделали сайт, начали получать первые заявки, первый опыт.

Стратегическое развитие интернет-магазина.004

Получили первую заявку, выставили счет, нашли поставщика кирпича, заработали свою первую маржу.

Через 3 месяца поняли, что помимо кирпича людям также необходимы другие материалы (строительные блоки, ЖБИ, цемент, щебень и другие материалы)

Добавили товары на сайт, нашли поставщиков, торгуем.

Спустя пару месяцев поняли, что на свете есть еще тысячи материалов для строительства и ремонта и мы решили торговать всем, что «попрет».

Первая стратегия развития на основе мечты

Мы решили, что чем больше материалов будем продавать, тем больше у нас будет денег и тем быстрее мы разовьемся. Работали тогда без своего склада, все материалы покупали либо напрямую у завода, либо через посредников.

Единственным источником привлечения заказов для нас тогда был сайт и мы решили сделать из него громадный интернет-магазин.

Чтобы понять, чем торговать, заходим на сайт какого-нибудь интернет-магазина, смотрим структуру каталога, собираем ядро поисковых запросов, пишем текст, добавляем на сайт, закупаем ссылки и ждем.

Стратегическое развитие интернет-магазина.006

Через 2-3 месяца в отдел продаж начинают поступать заявки от покупателей. Это при том, что на сайте не добавлено ни одного товара.

Делюсь наблюдением: если на странице нет товаров и цен, то звонят на 10-20% чаще.

Под каждую заявку оперативно ищем поставщиков, составляем прайс-листы, добавляем товары на сайт.

Через 2 года у нас на сайте стало порядка 120 категорий стройматериалов. Каждая категория в среднем делилась на 10-30 подкатегорий.

Стратегическое развитие интернет-магазина.007

Всего планировалось добавить 216 категорий стройматериалов от самореза до бетона.

В результате:

К середине 2014 года в отдел продаж стало поступать по 100 заявок в день, из которых 10 было рентабельных, а 90 были на «мелочевку».

Стратегическое развитие интернет-магазина.009

Продавая 10 заявок, можно было заработать 90% прибыли. Подняли отчеты по продажам в 1С, проанализировали все заявки и прибыль с них.

Мы осознали, что становиться интернет-гипермаркетом стройматериалов — это утопия. И начали постепенно отключать нерентабельные категории.

Было жалко потраченного времени и денег на продвижение сайта, поиск поставщиков, обучение менеджеров данным категориям стройматериалов.

Вторая стратегия развития на основе внутреннего анализа

Необходимо было пересмотреть все отчеты по продажам в компании за предыдущие года, что мы и сделали. Также мы опросили каждого менеджера и узнали, чем на их взгляд выгодно торговать, а чем не очень.

На основании опросов и внутренних анализов к ноябрю 2014 года мы оставили на сайте всего 40 категорий и запустили активную лидогенерацию по ним.

Через 3 месяца после запуска всех рекламных компаний в отдел продаж стало поступать столько заявок, что менеджеры не успевали принимать и 50%. Пришлось подключать call-центр, обучать его скриптам, записывать все заявки в 1С и оттуда уже распределять на менеджеров.

Стратегическое развитие интернет-магазина.013

И снова все заявки поделились на рентабельные и не рентабельные.

Мы заметили, что 80% заявок поступают на так называемую «мелочевку», а 20% на наши ключевые товары, с которых у нас высокий средний чек. И поняли, что снова делаем что-то не то.

Стратегическое развитие интернет-магазина.014

Третья стратегия развития на основе внешних данных

Внутрь компании мы уже заглядывали и это принесло свои плоды. Теперь пора выглянуть наружу и посмотреть, а что же твориться по ту сторону берега.

Мы начали думать уже не категориями товаров на сайте, а категориями потребителей. Ведь  деньги у потребителя, а не на сайте. Мы начали анализировать, а куда наши клиенты используют стройматериалы, что они хотят построить.

И стали клиентов классифицировать уже по типам их объектов строительства и сроку строительства.

Исходя из того, что строит клиент мы начали выстраивать продукт.

Например человек строит дом. Для дома ему необходим целый перечень строительных материалов, мы предположили, что у нас есть список всех материалов для строительства дома и разместили их на сайте:

  • Бетон и арматуру для фундамента
  • Стеновые блоки и кирпич для строительства стен
  • Плиты ЖБИ для устройства перекрытий
  • Облицовочный кирпич для фасада
  • Черепицу для кровли

Казалось, все материалы для строительства дома у нас есть, сейчас продажи пойдут…

Но результаты выросли незначительно, люди делали одноразовую покупку у нас и больше не возвращались.

Тогда мы решили узнать у клиентов подробности о том, какие типы домов они строят. Взяли 100 клиентов из нашей базы и обзвонили их, задавая следующие вопросы:

  • какой тип фундамента
  • из чего построены стены
  • из чего построены перекрытия
  • какой утеплитель использовали
  • из чего сделан фасад
  • из чего сделана кровля
  • кол-во этажей
  • площадь дома
  • где территориально расположен объект

Мы получили весьма значимые выводы и поняли, что текущим ассортиментом покрываем только 20% всех потребностей данного типа потребителей. И поняли для себя, какие материалы необходимо добавлять к себе на сайт.

Стратегическое развитие интернет-магазина.016

Но! Перед тем, как их добавлять и тратить лишнее время, мы решили проанализировать ситуацию на рынке и предположить будущее.

Нашли практически всех конкурентов, кто занимается материалами и сделали анализ:

  • Возраст и историю компании
  • Ассортиментная матрица конкурента
  • Цены на материалы
  • Количество каналов лидогенерации и их качество
  • Структура разговора менеджеров
  • и другие параметры

На этом дело не остановилось. Так как нужно анализировать не только компании в интернете. Ваш анализ должен содержать:

  • Компании Вашей ниши из других регионов и даже стран
  • Оффлайн компании из Вашей ниши
  • Мнение Ваших поставщиков

Например, исследую нишу «Керамическая плитка», я поехал изучать покупателя лично напрямую в оффлайн магазины: Оби, Касторама, Леруа Мерлен, Супер Строй, ДОМ и другие.

В каждом магазине провел порядка 2-3 часов, наблюдал за покупательским потоком, подслушивал разговоры покупателей.

А потом решил с ними пообщаться и узнать:

  • Почему они приехали именно в этот магазин?
  • Удобно ли им выбирать ее в данном магазине, чего не хватает?
  • Будут ли они дальше искать керамическую плитку?
  • Почему не ищут плитку в интернете?

Затем я поехал в небольшие салоны-магазины по продаже плитки и там сделал то же самое.

Потом мы с отделом продаж опросили 100 наших покупателей по керамической плитке, задавая им следующие вопросы:

  • Посещал ли клиент оффлайн-магазины до покупки плитки у нас? Какие?
  • Почему не купил там? Что не устроило?
  • Почему заказали у нас?

Результаты снова нас порадовали, появилось четкое понимание, что мы делаем не так и в каком направлении необходимо развиваться.

Затем я провел анализ интернет-магазинов плитки в России.

После этого я съездил к нашим поставщикам и узнал «всю кухню изнутри». Уточнили стратегию маркетологов заводов, куда смотрят они.

В результате после анализа:

  • сформулированные гипотезы на основе объективных данных
  • определили перечень необходимых действий для «захвата» ниши и примерную стоимость входа на рынок по каждому новому направлению
  • учли всю систему: клиент, поставщик, производитель, конкурент

Стратегическое развитие интернет-магазина.019

Только после плотного анализа мы составили стратегический план по развитию новых направлений на несколько лет вперед, оценили все риски, подсчитали вложения и приступили к действиям.

Настал через выбирать путь:

Теперь, когда вы определились со стратегией какие направления развивать, хочу поделиться еще одним опытом.

Есть 2 противоположные стратегии развития интернет-магазина:

  1. Развивать ассортимент вокруг инфраструктуры
  2. Развивать инфраструктуру вокруг ассортимента

Стратегия №1: Вокруг инфраструктуры

Например у вас есть определенный штат сотрудников, определенные технологии рекламы, продаж, логистики, бухгалтерии и управления. Вся эта структура занимается разными продуктами.

Плюсы: экономия на ресурсах (единый офис, штат, склад, логистика, каналы лидогенерации и т.д.)

Минусы: в каждой нише найдется конкурент, который будет заниматься только одной нишей и он будет сильнее Вас, со временем интернет-магазин может быть вытолкнут из ниш

Например в нише «Бетон» нет такого понятия, как посредник, бетоном торгуют напрямую заводы и как бы мы не пытались его продать, у нас не получилось.

Я не представляю, как интернет-магазин стройматериалов, продавая щебень, может конкурировать с карьером, который этот щебень поставляет и продает.

Но если интернет-магазин выстроит инфраструктуру вокруг ниши «Щебень» (нужно закинуть порядка 1-2 миллионов на карьер, купить свои самосвалы, разместить наружную рекламу по всем дачным и котеджным поселкам, нанять круглосуточного диспетчера и организовать оплату на месте. Тогда да, есть вариант преуспеть в этой нише.

Стратегическое развитие интернет-магазина.021

Стратегия №2: Вокруг продукта

Например у вас есть продукт, которым вы хотите торговать. Пусть это будет ламинат. Тогда вам необходимо открыть выставочный салон ламината в проходимом месте, нанять менеджеров-специалистов, нанять бригаду по укладке ламината, нанять малогабаритные грузовые авто (до 600 кг), чтобы экономить на доставке, создать единые сервис по обмену остатков с поставщикам и т.д.

На мой взгляд торговать щебнем и торговать ламинатом — совершенно разные бизнесы.

Плюсы: гарантирован успех в нише с определенной вероятностью, прочное закрепление на рынке

Минусы: долго, нужно много думать и исследовать рынок, нужны вложения на товар, инфраструктуру, персонал

С 2015 года мы начали развивать стратегию вокруг продукта и начали с нашего ключевого продукта «Газоблок». За пол года активных действий мы выросли в 2,5 раза по этому направлению по сравнению с прошлыми годами.

Стратегическое развитие интернет-магазина.023

В результате сейчас мы являемся лидером на рынке стеновых блоков:

  • официальный дилер 4-х заводов
  • работаем на 12 городов по этому направлению
  • предоставляем самые выгодные условия по блокам среди конкурентов
  • средняя конверсия отдела продаж 60-70%
  • объем продаж не раглашается, но на каждом заводе мы лидеры по отгрузкам блока среди всех остальных дилеров

Теперь, когда мы закрепились на этой нише, мы переходим к следующей. Нужно быть осторожным, ведь конкуренты все время идут следом.

Стратегическое развитие интернет-магазина.024

Заключение:

В заключении хочется сказать, что стратегическое развитие и планирование — это неотъемлемая часть бизнеса. Никто, кроме собственника бизнеса эту стратегию не создает. По-сути, это и есть стратегия владельца компании. Ведь только ему одному известно, кем он хочет стать и куда хочет привести свое «детище».

Чтобы развивать компанию стратегически, необходимо в первую очередь развивать себя в понимании продукта, принципах мышлениях, методах исследований и многом другом.

Мы с партнером и моим замечательным другом расписали свою стратегию до 2025 года и каждый год ее редактируем.

Желаю всем успешного развития!

Стратегическое развитие интернет-магазина.030

Стратегическое развитие интернет-магазина: 3 комментария

  1. Добрый день, Антон, слышал ваш долклад на конфкренции. Отличный практический кейс, В отличие от других спикеров. Я правда не совсем понял зачем вы сделали цепочку: заказ — коллцентр — 1с — менеджер, а не выбрали классические : заказ — коллцентр — менеджер или заказ-мегеджер.

    1. Спасибо за отзыв! Что касается классической цепочки «заказ — коллцентр — менеджер», она имеет ряд существенных недостатков:

      1) менеджера может не быть на месте, на кого тогда его переадресовывать?
      2) менеджеры «не любят» записывать заявки в 1С и вести учет всех реальных заявок невозможно
      3) менеджеры в офисе с 09 до 18, а колл-центр работает круглосуточно, поэтому заявка никуда не денется

      В 1С можно настроить распределение заявок по любому алоритму, например самые крупные заявки давать самым сильным менеджерам, вести аналитику по спросу, причинам отказам и т.д.

  2. Антон, привет!
    Очень рад твоим успехам и с удовольствием прочитал твой небольшой доклад. Очень познавательно и заставляет задуматься, в принципе, над поведением на рынке.
    Особенно хочу отметить тот момент, где проводился анализ на основе опроса конечных покупателей и опроса покупателей в оффлайн-магазинах, это реально очень сильный поступок и крутой ход.
    Поэтому желаю успехов в твоей деятельности и покорить новые вершины.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *