БЛОГ АНТОНА ГАЛУШКО / 05.08.2021
Как подружить отдел продаж с программистами?
11 шагов для решения конфликтов
Аудитория статьи: предприниматели, бизнес-консультанты, РОПы, программисты
Время прочтения: 20 минут

Ссылка на интерактивный материал: https://miro.com/app/board/o9J_kxGNDpU=/

Мастер Марио
стройматериалы от фундамента до кровли
Профиль на Facebook

Ситуация:

Торговая компания в нише “стройматериалы” со штатом 50+ человек. В качестве учетной системы используется на 80% переработанная 1С “Управление торговлей”.

Собственник бизнеса увлекается IT-разработкой и уже более 9-ти лет в команде с программистами 1С дорабатывает систему. Программа полностью снята с технической поддержки, зато имеет богатый и удобный функционал.

Проблема:

Внешняя бизнес-среда меняется регулярно. Давление рынка растет. Возрастают требования к ит-системе. Это влечет за собой регулярные доработки, улучшения и внедрения в учетную систему. Собственник бизнеса рад бы заняться любимым делом, но внешняя среда требует развития новых компетенций, связанных в первую очередь с управлением, а не производством результата.


“Почему-то” никто из сотрудников не может или не хочет находить общий язык с программистом. Даже те, кто умеет писать технические задания, ставят их “на коленке” и думают, что программист все сделает сам.


В итоге собственнику приходится брать задачу в свои руки: собрать требования с пользователей, искать готовые решения, разрабатывать архитектуру бизнес-процессов, интерфейсы, ТЗ и инструкции. А также выступать в роли тестировщика и обучающего тренера.

Поиск инструмента решения:

Проблему пытались решать множеств раз: собирали рабочие группы, обучали сотрудников принципам работы 1С, записывали обучающие видео, пробовали искать бизнес-аналитиков и бизнес-консультантов. Все интуитивные решения приводили к одному и тому же результату: собственник брал на себя множество ролей в разработке и выправлял ситуацию.


Для того, чтобы разработать действительно прорывное решение, необходимы новые системные инструменты и методы. Одним из таких методов является диаграмма “Грозовая туча” из арсенала Теории Ограничений Систем.

При помощи “Грозовой тучи” можно решать личные дилеммы, разбирать личные и корпоративные конфликты, а также выявлять корневые ограничения в бизнес-системах, которые мешают достигать основной цели компании - зарабатывать деньги сегодня и завтра.


Инструмент достаточно прост в освоении и доступен каждому здравомыслящему человеку. Важно просто понять “матчасть” и практиковаться. Давайте продемонстрируем поиск того самого решения на основе ситуации с отделом продаж и программистами 1С.

Вся работа была проведена в инструменте Miro и доступна по ссылке: https://miro.com/app/board/o9J_kxGNDpU=/

Содержание

Шаг 1 - подготовьте рабочее окружение

Наш мозг слишком маленький, чтобы оперативно хранить огромный массив данных. Поэтому важно использовать любой внешний носитель для записи информации.


Если вы встретились вживую - используйте доску и стикеры. Если онлайн - рекомендую сервисы MIRO, Draw.io или любой другой электронный носитель.

После того, как вы и группа вынесите всю важную информацию из головы на внешний носитель, станет легче думать, придут новые идеи, инсайты, озарения.


Вы сможете увидеть скрытые взаимосвязи и новые возможности.

Шаг 2 - организуйте собрание сторон

Для решения задачи необходимо пригласить обе конфликтующие стороны.

Важно, чтобы у людей было нейтральное отношение друг-другу, иначе конфликт перейдет на личностный уровень.


Здесь я рекомендую использовать НЛП-технику “3-х позиционное описание”. Краткая суть в том, чтобы говорить об участника конфликта в 3-м лице, отстраненно. Сам участник смотрит на себя со стороны и говорит о себе в 3-м лице. Вместо “Я делают так-то и так-то…” говорит “Он делает так-то и так-то”


Это позволят снизить эмоциональный окрас ситуации. Ознакомиться с техникой можете в любом открытом источнике. Например тут: https://nlp.trenings.ru/blog/47-trehpozitsionnoe-opisanie

Пример:

“Давайте представим, что мы с вами изучаем некую группу незнакомых нам людей. Мы наблюдаем за ними через стекло и мы их видим, а они нас нет. Все как в Американских фильмах про копов. Давайте опишем их поведение.”


Вам, как модератору важно держать группу и сохранять спокойствие коллектива. Для этого задавать вопросы “Что делает Маша”?, “А что делает Петя”?. И если кто-то переходит на личности, то возвращать группу в 3-ю позицию.

Шаг 3 - определите конфликтующие действия

Итак, собрание началось. Для начала опишите суть конфликтной ситуации.

  • Кто, что, когда, где, как делает?
  • К чему это приводит?
  • Почему так происходит?

Например:

Руководитель отдела продаж решил контролировать % кросс-продаж в заказах клиентов. Он хочет, чтобы каждый 2-ой заказ содержал хотя бы 1 кросс-товар.

Для этого РОП звонит программисту и говорит “Сделай мне отчет по кросс-продажам, чтобы был виден % заказов с хотя-бы одним кросс-товаром”

Программист задает понятный вопрос: “Где ТЗ”?. РОП слышит вопрос и недоумевает: “Какое ТЗ? Ты программист, ты и делай!”


В результате РОП “жалуется” собственнику бизнеса на то, что программист не хочет делать задание и требует какое-то непонятное ТЗ. Собственник бизнеса также заинтересован в росте кросс-продаж и подключается к вопросу.

Ситуация происходит потому что… далее следуют догадки сторон.

Далее необходимо ВЫДЕЛИТЬ ключевые действий сторон из составленного описания. И записать их в карточки D и D’


  • Сторона 1: Составлять ТЗ "на коленке" без важных технических требований
  • Сторона 2: Требовать подробное ТЗ с достаточным описанием задачи

Шаг 4 - определите необходимость и смысл действий

Человек - умное существо. Большинство действий мы делаем потому, что нам это выгодно. Каждое действие несет для нас определенный смысл. Выгода может быть явной и неявной. Как говорят в НЛП, существуют первичные выгоды и вторичные выгоды. Об этом я напишу как-нибудь в другой раз, либо можете “загуглить”, кому интересно. https://trenings.ru/entsiklopediya-nlp/modeli/900-model-nlp-namerenie-i-vtorichnye-vygody.html


Намерение каждого действия человека всегда позитивно для него самого. Когда одна конфликтующая сторона действует негативно по отношению к другой стороне, для себя она действует позитивно.


Нам с вами важно определить позитивное намерение каждой из сторон. Для этого зададим вопросы:

  • Петя делает действие Х потому, что...
  • Петя делает действие Х для того, чтобы…
  • Когда Петя делает действие Х, он хочет, чтобы…
  • Зачем Петя делает действие Х?
  • Если Петя не будет делать действие Х, то что он потеряет?

В нашем случае РОП Петя “ставит ТЗ на коленке” потому что он не программист, ему нужно выполнять свою работу и он быстрее хочет получить результат.

Если он будет ставить ТЗ, то это отрицательно скажется на выполнении его личной работы. И он принесет компании меньше денег, следовательно сам меньше заработает.

Запишем кратко: Фокусироваться на своих задачах и больше зарабатывать.

Теперь мы должны проверить логику размышлений. Для этого зададим обратный вопрос “ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ....В, необходимо делать действие D”

ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ Фокусироваться на своих задачах и больше зарабатывать

НЕОБХОДИМО Составлять ТЗ "на коленке" без важных технических требований

Логично? Вполне!


Если у вас возникает чувство, что “что-то не то” или кто-то из команды против, то тогда:

а) измените формулировку действия и проверьте логическую связку

б) измените формулировку необходимости и проверьте логическую связкуу

за 3-4 итерации обычно удается найти комбинацию, которая резонирует у всей группы.

Теперь повторите то же самое действие для второй стороны и запишите необходимость С и действие D’


ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ Фокусироваться на программировании и создавать качественный продукт.

НЕОБХОДИМО Требовать подробное ТЗ с достаточным описанием задачи

В результате у вас будут заполнены действия D и D’ + необходимость B и C.

Шаг 5 - определите общую цель системы

Любая организация - это система. Даже когда в ней 2 человека, это уже система. По законам систем, в системе всегда существуют противоречия. Несмотря на то, что каждая система есть гармония, в ней присутствуют различия. Как инь и янь.


И несмотря на противоречия, у системы всегда есть общая ЦЕЛЬ. Это то, ради чего существует система. Проблема в том, что цель может быть явной или скрытой, и мы часто ее не осознаем.


Основатель Теории Ограничения Систем Элияху Голдратт сформулировал простую цель любой бизнес-системы: зарабатывать деньги сегодня и завтра. Это одна единственная и главная цель любого бизнеса. Цель по отношению к самому себе. Помимо этого у бизнеса есть миссия, замысел и то, ради чего он существует. Но это уже относится к цели более высокого порядка.

Поэтому, если вы решаете конфликт отделов в бизнесе, то с большой долей вероятности, все намерения сторон будут стекаться в одну общую цель. Если же конфликт НЕ в бизнесе, а например в сообществе людей, то там может быть другая формулировка.


Для того, чтобы опередить общую цель системы, задайте вопросы:

  • Ради чего большего необходимо В и C?
  • Когда есть B и C, тогда получается…?
  • Если мы B и C, то в результате будет…?
  • Зачем нужно В? Зачем нужно С? Что это дает? Зачем это нужно вместе всей системе?

В нашем примере:

Вопрос: Зачем РОПу фокусироваться на своих задачах и больше зарабатывать? Что это дает всей системе?

Ответ: Чтобы компания могла больше зарабатывать

Вопрос: Зачем Программисту фокусироваться на программировании и создавать качественный продукт?

Ответ: Чтобы сотрудники компании могли быстрее и проще выполнять свои задачи. И это, свою очередь, экономит ресурсы предприятия и увеличивает чистую прибыль.

Как я уже много раз убеждался: “Все дороги ведут в Рим”, а все необходимости в системе ведут в общей цели. Вы и сами в этом убедитесь, когда решите на практике несколько своих конфликтов.


Запишите цель в ячейку “А”. И теперь давайте ее проверим на логику.

Для того, чтобы А, необходимо В.

Для того, чтобы А, необходимо С.

В нашем примере:

ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ КОМПАНИИ Зарабатывать деньги сегодня и завтра

РОПу НЕОБХОДИМО Фокусироваться на своих задачах и больше зарабатывать

Логично? Вроде да. Отдел продаж “кормит” компанию и должен делать это регулярно и профессионально.

ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ КОМПАНИИ Зарабатывать деньги сегодня и завтра

ПРОГРАММИСТУ НЕОБХОДИМО Фокусироваться на программировании и создавать качественный продукт

Логично? Вполне. Если продукт будет не качественным, отдел продаж будет больше времени тратить на не продающие действия и будет меньше зарабатывать.

Если логика где-то “не пошла”, переформулируйте общую цель А, необходимости В и С. И проверьте заново всю цепочку.

Шаг 6 - проявите убеждения сторон

Этот шаг, пожалуй, самый ключевой в технологии решении конфликтов. Наши действия во многом определены нашими убеждениями. Верно и обратное: наши убеждения в значительной мере влияют на наше поведение.

Мы редко осознаем свои убеждения и поэтому действуем на автомате. Даже если мы что-то взвешиваем и обдумываем, мы опираемся на наши убеждения и действуем по накатанной схеме.

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто её создал. Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.


Альберт Эйнштейн

Наши текущие убеждения лежат в основе наших действий. Наши текущие действия приводят к конфликту сторон. Следовательно, необходимо менять убеждения, а не пытаться изменить поведение. И сейчас мы с вами эти убеждения найдем.


Для этого сторонам нужно задать вопросы к каждой из 4-х логических связок.

  • Для того, чтобы А, необходимо В ПОТОМУ ЧТО…?
  • Почему нужно В, чтобы достигнуть А…?

В нашем примере:

ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ КОМПАНИИ Зарабатывать деньги сегодня и завтра

РОПу НЕОБХОДИМО Фокусироваться на своих задачах и больше зарабатывать

ПОТОМУ ЧТО…

или

ПОЧЕМУ РОПу НЕОБХОДИМО Фокусироваться на своих задачах, ЧТОБЫ КОМПАНИЯ Зарабатывала деньги?

Вам необходимо “вытянуть” из группы максимальное количество убеждений.

Кто-то из участников будет говорить: “Ну это же очевидно и понятно”. Здесь вам нужно задать вопрос “Почему?”


Ну или сыграть в игру: “Объясните чукче, почему именно так устроен мир?”

За очевидными вещами, которые мы делаем на автомате, как раз и скрываются наши глубинные убеждения и представления.

Если вы хотите глубже понять тему убеждений, обратитесь к публикациям по психологии или НЛП. Рекомендую простую статью по ссылке: https://trenings.ru/entsiklopediya-nlp/modeli/1652-model-nlp-ubezhdenie.html

В результате вы получите 4 блока с убеждениями.

И далее вам необходимо проявить убеждения относительно конфликта.

  • Действия D и D’ противоречат друг-другу потому что…
  • Чего такого нам не хватает, что у нас возникает конфликт
  • Из-за того, что у нас нет…возникает конфликт интересов

Если бы у нас был…то конфликт был бы исчтому что…

В нашем примере:

Действие Составлять ТЗ "на коленке" без важных технических требований

и Действие Требовать подробное ТЗ с достаточным описанием задачи

конфликтует потому что…

Шаг 7 - поставьте каждое убеждение под сомнение

Выписанные убеждения - всего лишь убеждения. Они живут в головах конфликтующих сторон. Как вы думаете, папуасы из Новой Гвинеи считают также? Маловероятно.


Поэтому каждое убеждение в своей мере субъективно. Значит, каждое можно поставить под сомнение. И когда вы поставите каждое убеждение под сомнение. За этим самым убеждением может скрываться ПРОРЫВНОЕ РЕШЕНИЕ. Это как раз то, что мы ищем.


Здесь задача группу по очереди отказываться от каждого убеждения и думать, а как можно было бы поступить по-другому, если это убеждение НЕ верно.

Чтобы проверить убеждение на подлинность, задайте вопросы:

  • А действительно ли?
  • А всегда ли?
  • А во всех случаях ли?
  • А есть ли примеры, когда это не работает?
  • Все ли люди на планете считают также?
  • Если бы вы жили в другой стране, как бы вы считали?
  • А могут быть другие варианты?
  • А если бы…?

Если группа считает, что убеждение верно, то оставляйте его без изменений.

Если группа ставит убеждение под сомнение, вычеркните его или поставьте рядом знак вопроса.

Выделите отдельную область на доске, где вы будете фиксировать приходящие идеи и решения.

Шаг 8 - сгенерируйте варианты новых действий

Решения начнут приходить вам по мере того, как вы будете отказываться от ложных и сомнительных убеждений. Если убеждение Х ложно, тогда мы можем предпринять действие Y.


Раньше наше действие исходило из посыла, что убеждение верно. Но что меняется, если убеждение НЕ верно? Это очень важно подметить и проанализировать.


Сгенерированные решения вы можете записывать в отдельном месте на черновики. Если вы работаете с обычной доской, используйте стикеры. Каждый участник группы может сделать свой вклад в виде идеи, написанной на стикере и приклеенной на доске.

Для генерации решений лучше всего войти в роль “Мечтателя” и подключить фантазию и креатив всей группы. Озвучивайте и записывайте все, что придет в голову. Даже если это малореально и маловероятно.


Станьте на минутку человеком, который не верит в убеждение Х. Как бы вы тогда стали действовать? Или попробуйте речевую конструкцию: Если Х не верно, тогда верно Y и мы можем сделать действие Z.

В нашем примере это может быть:

  • Каждому руководителю пройти курсы по разработке 1С
  • Сменить 1С на другую программу, которая не требует доработок
  • Создать полноценный штатный отдел разработки на платформе 1С и оказывать услуги внешним контрагентам
  • Отказаться от доработок программы и решать дополнительные задачи при помощи Гугл Таблиц
  • Нанять помощника руководителя и обучить его технологии разработки ТЗ
  • Организовать конкурс на лучшую доработку по 1С среди сотрудников
  • Предложить текущим сотрудникам стать 1С-тестировщиками и разработчиками
  • Нанять помощника для программиста, чтобы он стал Архитектором и повыить его гонорар

Идеи можно продолжить. Важно найти 10-20 тезисных решений. А далее оценить их с позиции реалиста и подумать, а как мы можно это было воплотить.

Далее необходимо проранжировать решения по критериям.


Критерии могут быть различными:

  • Деньги
  • Сроки
  • Сложность
  • Риски

И затем выбрать наиболее вероятное решение и проверить его логичность. Как это сделать - описано ниже. А перед этим рекомендую вам НЛП-Технологию “Стратегия Творчества Уолта Диснея”. Она очень проста в использовании и отлично подходит для командной работы над поиском новых нестандартных и прорывных решений.


P.S. В Теории ограничений решение D* принято называть Инъекцией.

Шаг 9 - проверьте решение на логику

Ранее мы придумали наше решение исходя из новой картины мира и тем самым повысили вероятность получить новый результат. Теперь нам важно “примерить” наше решение к будущей ситуации и проверить его на логику.

Для этого снова перейдем к диаграмме “Грозовая туча”, где вместо конфликтующих действи D и D’ разместим наше новое решение D*.


Теперь нам нужно проверить связки при помощи речевой конструкции:

  • Решение D* обеспечит необходимость С ПОТОМУ ЧТО
  • Решение D* обеспечит необходимость В ПОТОМУ ЧТО

Дополнительно проверьте еще 2-3 решения, чтобы иметь гибкость во внедрении.

В нашем примере можно записать решение:

  1. Нанять аналитика 1С на удаленку на 1/2 ставки

2. Назначить его ответственным за работоспособность 1С и сервера

3. Создать техническую документацию по системе

4. Создать базу знаний для пользователей

5. Описать типовые процессы по разработке системы

6. Внедрить систему тикетов от пользователей

И сделать анализ:

  1. ЕСЛИ мы сделаем D* то тогда РОП сможет Фокусироваться на своих задачах и больше зарабатывать ПОТОМУ ЧТО:
  2. Системный аналитик возьмет на себя обязательства следить за работой 1С
  3. Он будет разрабатывать документацию, обучать новых пользователей, консультировать сотрудников по работе программы, переводить запросы пользователей на язык программиста
  4. Также он будет анализировать работу пользователей в 1С, собирать требования и предлагать решения
  5. Все внедрения он будет тестировать на демо-версии, а затем аккуратно внедрять программу
  6. Тогда каждый сотрудник будет заниматься своими обязанностями и не отвлекаться на разработку.

2. ЕСЛИ мы сделаем D* то тогда Программист сфокусироваться на программировании и создавать качественный продукт ПОТОМУ ЧТО:


  1. Системный аналитик 1С будет собирать требования и готовить понятные ТЗ
  2. Программист сможет получать ТЗ и быстрее разрабатывать продукт
  3. Ему не нужно будет отвлекаться на додумки
  4. Ограничение лишь в том, что вначале придется вложиться в обучение системного аналитика особенностям нашей конфигурации. Перед наймом необходимо будет сразу протестировать его на предмет составления ТЗ. И брать в команду тех, кто обеспечит потребность И программистов И пользователей.

Кстати, когда вы начнете объяснять, почему решение D* обеспечит необходимость В и С, вы сможете увидеть дополнительные критерии к решению. И сможете также его доработать.


В этот момент мозговой штурм продолжается. И за несколько итерация вы сможете доработать решение до совершенства. Когда вся группа будет удовлетворена решением, можно остановиться и разработать план внедрения.

Шаг 10 - воплотите решение в реальность

После того, как вы проверили решение на логику, важно сделать твердый шаг и принять решение воплотить решение. Как бы это не звучало, вам необходимо решиться на новые действия.


Помните, что наше решение является еще НЕ проверенной гипотезой, несмотря на учет множества рисков. Оно принято максимально объективно, насколько это возможно.


В большинстве случаев, решение оказывается действительно прорывным. Но даже если мы не получим результат, у нас в запасе есть еще решения, которые мы сгенерировали и отобрали. Перед тем, как воплощать решение - разработайте план проекта и оцените ресурсы.


Здесь рекомендую поставить SMART-цель и декомпозировать проект. Удобнее всего этого сделать в ментальных картах. Постановка цели и ее декомпозиция в ментальных картах будет представлена в отдельной статье и описана во всех деталях. Так что вы с легкостью сможете освоить и эту технологию в том числе.

Шаг 11 - следите за изменениям

Кто-то в компании должен взять на себя ответственность за принятое решение. И этому человеку необходимо контролировать ход работ по проекту + следить за эффектами от изменений. Даже самое прорывное решение требует времени, чтобы привести к положительным результатам.


В нашем случае, пользователи по привычке могут писать программисту или начнут “требовать” от нового специалиста волшебства. Новый специалист не сделает результат в первый час. Собственнику бизнеса и программисту 1С некоторое время потребуется работать в привычном режиме. Пользователям тоже придется привыкать к новому формату работы.


Просто необходимо дать время на изменения. И подождать, когда сформируются новые нейронные связи внутри вашей организации. И когда эти связи сформируются и укоренятся, дело станет привычным. Былые проблемы, вероятнее всего, исчезнут и все встанет на свои места. Ну а если что-то пойдет не по плану, вы всегда сможете вернуться к шагу 1 и доработать ваше решение.

Резюме

Отдел продаж и ИТ-отдел далеко не единственные места, где могут возникать конфликты в организации. Продажи и маркетинг, Продажи и Закупки, Логистика и Бухгалтерия. Список можно перечислять до бесконечности.

Теперь у вас есть системный инструмент по устранению конфликтов за счет поиска прорывных решений. И чем больше отделов вы “перемирите”, тем больше узнаете про себя и свой бизнес.

Рано или поздно наступит момент, когда вам необходимо будет найти и устранить корневой конфликт всего предприятия, который является ПЕРВОПРИЧИНОЙ наличия узкого места в организации.

Диаграмма “Грозовая туча” отлично подходит под эти задачи. Это базовый инструмент, который вам необходимо освоить. Затем вы сможете обогатить ваш арсенал ДТР, ДБР, и другими “странными” на первый взгляд сокращениями из ТОС.


И когда вы устраните корневой конфликт в организации, вы выйдете на новый уровень эффективности и финансового результата. Это не волшебная таблетка, о которой пишут в коротких статьях и говорят в 3-х минутных видео. Если вы хотите получить долгосрочный системный результат - необходимо системно подходит к вопросу и трудиться над задачей.

И если вы будете практиковаться, то легко справитесь с новыми вызовами. Так что возьмите на себя простое обязательство:
  1. Зарегистрируйтесь в сервисе Miro
  2. Скопируйте шаблон грозовой тучи
  3. Выберите ситуацию в вашем бизнесе, над которой следует поработать
  4. И пройдите все 11 шагов по порядку
Буду рад вашим вопросам, комментариям и дополнениям. А самое главное - успешным кейсах, в которых вы получили прорывные результаты за счет прорывных решений.
Made on
Tilda